这是敏捷开发一千零一问系列的第五篇。（，，，）

本问题被评为某次课程最佳问题之一（每场2～4个）。

问题

怎样让团队成员完成从派活到主动要活？

方案

步骤0：

在一个传统团队中，多半是由一个人（一般是项目经理）估算、分配、监督任务完成。由于这个人处于鸡的角色（请参考百度“猪与鸡”），所以真正承担任务的人要冒任务被错误估算和分配导致绩效低下的风险，引起大家的不满。

按时完成了经理领导有方，延期了则总能找到一个临时工来顶缸，事情永远做不好。

步骤1：

“领导”和“管理”的区别在于后者利用权力行事，而前者亲自带领队员。

比如如果项目经理仍然估算和分配任务，但是会主动帮助认为估算不对、任务过难的人。传统上让项目经理估算和分配起于其能力超过一般人，而他只有帮助别人完成任务，才能让他的能力发挥出来，也能让别人有所收益。

完成步骤1后，人们就不会过于担心任务的难度。

步骤2：

把团队分解为1-3-9团队（参考松结对编程系列），安排师傅和徒弟，让师傅做第二级别的分配。

在1-3-9团队中，师傅对整个团队的成败负责，因此最难最重的活，一般他都会主动承担。从长远看，为了防止自己总是累得半死，他又会把自己的一部分技能教给徒弟们，让徒弟也能为自己分担一些工作。

此外由于末级团队规模较小（只有2～5人），人们极少冷漠地对待对方，相反地以兄弟相称，主动帮助乃至要活的概率更大。在心理学上，从众心理在人数众多的时候更容易发生，多数社会上“冷漠”事件的发生，不是路过的人太少，而是太多。

步骤3：

这个算是师傅的回报期了：师傅可以因为小组工作量变大而要求加人，所招聘的新人，其招聘、试用、培养环节，均由师傅负责。他会在这个过程中将文化根植于自己看中的弟子心中，而不是被迫接受领导送来的菜鸟或刺头。这样建立起来的团队更加稳固，人们更加乐于互相帮助。

如果团队早就存在了，可以从步骤1开始，逐渐过渡到步骤3。

很多人会说：“如果是新建的团队，一切都还好说，我直接用步骤3，但现在我们已经太晚了，已经有20个人了……”如果这样想，会在团队有200人的时候后悔：“倒霉，早知道20人的时候就动手了”。

所以，没有太晚，只有更晚。

案例

暂无

分析

1. 个体分离（有我）是人们不愿意主动要活的原因，因为人们觉得一旦自己要了活，付出的是自己，而受益的是别人（包括自己在内的团队有时候也被认为是“别人”）。应该首先破除这一点，形成团队工作的概念。

2. 责与权的分离是一个障碍，因为谁先破除“有我”的障碍，谁先需要付出。因此团队应该有一个机制保证多劳者多得。

所谓的“得”，未必是钱，因为很难计算；但可以是任何其他东西。比如经常帮助新人的，我们可以将其提拔为师傅，进而成为未来项目经理的候选人；经常帮助别人的，还可以给他几个下属，让他帮助一下（而这些下属自然也可以帮助他做更多事情）……等等，都可以称之为“多得”。

3. 有时候会感觉自己企业的老板或直属领导很失察，自己做了帮助别人的事情，未必会有回报。

其实不然，首先在没有帮助别人前，怎么知道领导是这样的想法呢？或许领导正愁没人愿意带个头呢，以至于他想提拔个副组长，都没有个合适的人选。

其次，不要总想着在这里就得到回报，因为没有回报，所以我也就不帮助别人了。或许在这里，或许在下一家公司，或许被你帮助过的新手在下家公司推荐了你，或许……俄狄浦斯命中注定会杀死父亲，因此父亲把他扔到野外，没想到被人所救，长大后参加一个运动会，不小心把自己的父亲一标枪（或者铁饼？忘了）给杀了……世界运行的规律，不要用小学数学分析。因做到了，自然会结果。

4. 不要想有一家企业，大家互相帮助，在那里自己也会主动要活，但这里吗……算了。

这样的企业是找不到的，因为即使有，他也不让我们这些从来不自己要活的人去。怎么办？从头就做一个主动的人，作为强者，帮助别人作为弱者，寻求帮助（至少不拒绝帮助），最后会证明自己的企业就可以被改造成哪家人人互相帮助的企业。

这就叫共振。